Domination de la première sur la seconde

A l’inverse de la compréhension précédente, engluée dans des comportements régressifs du fait de l’analyse critique et des soubassements philosophiques qui sous-tendent cette dernière (a) , cette compréhension de la performance peine aujourd’hui à proposer des solutions conventionnellement acceptables.
On retrouve ici – au niveau spécifique du syndicalisme – la critique de Freeman & Medoff (citée dans Messine) qui présente le syndicalisme comme dual : « ‘la vision de face nous le présente comme un monopole’, destiné à faire pression à la hausse sur les salaires, ‘tandis que, de profil, il est l’expression d’une voix collective face à la direction’, indispensable contrepoint dialectique au décideur dans une entreprise vivante. En effet, ‘le risque de perdre son emploi est trop grave pour qu’un individu isolé ose s’exprimer’ (…) Pour que les salariés s’expriment réellement, il leur faut une voix collective et autonome » (b) . La crise aujourd’hui structurelle du syndicalisme français réside dans sa difficulté à articuler quotidiennement la portée normative (négociation et défense des règles macro) et la portée adaptative (négociation et défense des règles micro) de son action. Cela est notamment dû au fait qu’il a du mal à moderniser son principe sociologique organique fondateur : l’incarnation. En clair: son ouvriérisme lui coûte. N’étant pas en phase avec ceux qu’il est censé incarné (représentation figuration), il peine à s’affirmer comme un représentant légitime pour négocier et agir (représentation mandat) (c) . Il semble subir le même problème de représentation (nationale) qu’ont pu connaître les avocats au tournant du XIX° siècle (d) .

 

L’exercice est d’autant plus ardu que les employés ont développé face à ce comportement organisationnel (e) « schizophrène » un comportement, individuel mais généralisé, de « transparence sélective » qui fait qu’ils montrent ce que l’organisation souhaite voir (f) et ce qui est bénéfique de montrer (g) . Or l’existence et la permanence de ces logiques d’acteur (au sens de Crozier & Friedberg) possèdent ceci de pervers qu’elles confortent l’organisation dans ses process, ses convictions, son comportement. Car en effet, la richesse et la complexité des opérations sont volontairement mises sous le boisseau par les opérationnels eux-mêmes (h) : « la vigilance des agents sur l’évolution du contexte dans lequel ils sont placés peut être déjouée par les indications fournies par leurs tableaux de bord, chacun cherchant à faire bonne figure au regard des valeurs relevées sur ces indicateurs, fût-ce au prix d’acrobaties plus ou moins clandestines » (i) . L’exemple de la faillite de la Baring’s, l’affaire dite « Kerviel » à la Société Générale où la manière dont ont fait faillite des grandes institutions américaines de la finance mondiale en 2008 sont tout à fait exemplaire. A un tout autre niveau mais très généralisé, les rapports de vente sont souvent modifiés – à la hausse ou à la baisse – pour tenir les engagements pris plus tôt lors des budgets (interne) ou des annonces publiques destinées aux analystes et actionnaires (externe). Il est à noter que de tels comportements peuvent être préjudiciables aux employés eux-mêmes puisqu’ils masquent parfois l’écart existant entre ce qui est prescrit et ce qu’il faut faire. Or, « c’est justement la gestion de cet écart qui est source de charge de travail », de charge et de surcharge (j) .

 

(a) « Je parle ici d’exaspération pour échapper à l’impasse où s’enferment bien des analyses sociologiques actuelles à propos des transformations du système de travail : soit, sous le constat que la rentabilité économique demeure plus que jamais la régulation dominante, le taylorisme est considéré comme indépassable et les changements dans le travail comme trompeurs ; soit, sous le constat que certaines innovations anti-tayloriennes marquent bien la vie des entreprises, on conclut qu’elles débouchent sur un changement effectif du modèle social de production. Or, les changements qui se produisent dans les conditions modernes de la productivité du travail, s’ils ne « tiennent » plus dans les formes tayloriennes étroites, ne débouchent pas pour autant sur des progrès. Changement et progrès ne vont pas forcément ensemble selon les schémas d’une causalité linéaire. Les premiers peuvent au contraire déboucher sur une exacerbation des difficultés, voire sur une régression, dans laquelle les innovations font rage contre elles-mêmes. »
CLOT, Y. (1998), Le travail sans l’homme ? – Pour une psychologie des milieux de travail et de vie, La Découverte, collection « Poche », série Sciences humaines et sociales, Paris, page 227.
On retrouve aussi ce constat chez Boltanski & Chiapello : BOLTANSKI, L. & CHIAPELLO, E. (1999), Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, collection « Essais », Paris.
(b) MESSINE, P. (1987), Les Saturniens – Quand les patrons réinventent la société, La Découverte, Collection « Cahiers libres », Paris, p 117-118.
FREEMAN, R.B. & MEDOFF, J.L. (1984), What do unions do?, Basic Books, New York City, NY.
(c) ROSANVALLON, P. (1998), Le peuple introuvable, Gallimard, collection « folio », série « Histoire », n°118, Paris.
(d) Classiquement et naturellement représentant et défenseur des « sans voix » sous l’ancien régime, l’avènement du suffrage universel, l’apparition d’une presse libre ainsi que la montée en puissance du mouvement ouvrier dans les années 1860 cassent le modèle de l’avocat-représentant : la défense propre prend le pas sur la défense par autrui.
ROSANVALLON, P. (1998), Opus cité, pp 268-279.
(e) Organisation étant ici à comprendre au sens d’infrastructure.
(f) Et que l’on retrouve très explicitement dans les valeurs, les slogans, les définitions des outils de reporting.
(g) « L’agent se sent jugé et règle logiquement ses choix de manière à optimiser les jugements dont il se sent l’objet »
BERRY, M. (1983), Une technologie invisible ?, Centre de Recherche en Gestion (CRG) de l’Ecole Polytechnique, Paris, p 17.
(h) Voir plus loin notre référence à la myopie organisationnelle.
(i) BERRY, M. (1983), Opus cité, p 6.
(j) POETE, B. & ROUSSEAU, T. (2003), La charge de travail – de l’évaluation à la négociation, ANACT, Lyon, p 49.

Je suis à la croisée du management, de la technologie et de la culture pour optimiser le travail de nature intellectuelle et rendre les organisations plus compétitives. Je me passionne pour la gestion de la connaissance, les communautés de pratique, les outils sociaux pour entreprise ("Entreprise 2.0") ainsi que la gouvernance d'entreprise dans une économie de la connaissance. La conception fonctionnelle d'outils logiciels favorisant la création, le partage de connaissances et la collaboration est un hobby. Je suis actuellement Directeur du Développement Collaboratif de la Division Opérations de L'Oréal, basé à Paris. J'étais auparavant à Singapour et Hyderabad Directeur Asie de Revevol, une société de services autour des produits Google pour entreprise, "Associate Director" de la division numérique du National Library Board , l'entité en charge des bibliothèques publiques et nationale de Singapour. J'ai aussi été consultant chez Headshift, une société de conseil et de services pour entreprises autour des technologies sociales du web (Entreprise 2.0), aujourd'hui membre de Dachis Group. Auparavant, mes activités ont porté sur la gestion de communautés et de réseaux professionnels internationaux, la conception et la mise en place d'outils de CRM, de reporting et de collaboration. J'ai aussi donné des cours dans les Mastères Spécialisés Knowledge Management et Consulting de l'EM Lyon et suis intervenu a différentes occasions aux conférences KM Singapour et KM Asie. J'ai participé comme modérateur de chapitre à l'initiative we are smarter than me. J'ai été membre du comité exécutif de l'IKMS pendant deux ans. J'ai réalisé un Doctorat en Management, alors que je travaillais à plein temps, avec le précieux et amical soutien de Claude Roche (France Telecom, auparavant à l'ENST), Jean-Claude Moisdon (CGS Mines) et Philippe Lorino (ESSEC). Lorsque je ne travaille pas, on peut me trouver voyageant avec mon sac à dos, principalement en Amérique du Sud et en Asie. Le passage de la sueur au jus de cerveau comme principal facteur de production et de performance crée des modifications fondamentales dans la manière d'enseigner et de pratiquer le management. Des sujets comme le knowledge management (KM), les communautés de pratique (CoP), les outils sociaux pour l'entreprise (Entreprise 2.0) sont ceux qui participent à la conception des nouvelles manières requises pour manager. Mais elles ne sont qu'une partie de la solution en devenir. Des sujets comme la mesure et les ratio, les comportements et l'autorité, la représentation et l'organisation du collectif, doivent être questionnées et rajeunies. Ce blog (peu actif dernièrement pour diverses raisons) essaye d'aborder l'ensemble de ces éléments que l'on peut synthétiser par "le management dans une économie de la connaissance". Il met en avant mes idées personnelles et non pas celles de mes employeurs, passés et présent.

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