Coopération (et Crowdsourcing)

Parallèlement au recentrage, la multiplication des projets nécessitant des investissements colossaux et la volonté d’imposer ses produits sur un marché aléatoire du fait de l’avènement d’une véritable économie de la demande et de l’émergence d’une concurrence mondiale, ont favorisé la multiplication des coopérations interentreprises.
Les coopérations interentreprises sont des formes « de croissance externe concernant tout accord explicite de coopération, à plus ou moins long terme, entre 2 ou plusieurs entreprises. Ces dernières sont juridiquement indépendantes, concurrentes ou potentiellement concurrentes, et décident de tirer mutuellement profit d’un projet commun. Ces alliances substituent aux relations d’échange sur un marché, une participation concertée à une activité commune productrice de valeur. » (a).
Initiées par les activités de R&D, les coopérations technologiques continuent de former la majeure partie des coopérations même si celles-ci se diffusent à des actions liées à la mise sur le marché. Les raisons d’un tel développement partenarial sont multiples, citons : recentrage sur les métiers cœurs (b), diminution des coûts de développement et des risques afférents grâce au partage voire à la mutualisation (c), découverte et développement d’une niche (d) ou d’un nouveau marché (e), réduction des temps de cycle d’innovation, de développement et de mise sur le marché, transfert de savoirs et de compétences (f). Ce dernier point donne lieu aux partenariats « apprenants » (g) : certaines organisations mettent en commun leurs connaissances pour en développer de nouvelles, d’autres s’approprient les connaissances d’autres organisations en développant des activités communes ou encore en rachetant tout ou partie de l’organisation (en dernier ressort) (h).
L’économiste français Foray explique avec les apports de Coase, prix Nobel Américain d’Economie 1991, l’existence et le développement des partenariats comme une solution locale et temporaire pour gérer les externalités spécifiques de la connaissance (bien non rival, bien cumulatif, bien public). Pour Coase en effet le problème des externalités n’est pas unilatéral mais bilatéral, il existe entre un émetteur et un récepteur. La coopération permet d’internaliser les externalités et donc de réduire – à défaut de faire disparaître – le problème :

« La question n’est pas d’agir sur la contrôlabilité de la connaissance mais de réduire la taille des externalités, en élargissant le périmètre au sein duquel la connaissance est volontairement partagée. Autrement dit, cette solution réduit le problème posé par les externalités (en diminuant leur dimension) sans toucher à leur aspect positif pour l’économie qui est le partage de la connaissance. » (i)

Les partenariats (j) s’intègrent donc à la représentation initiale de la manière suivante :

Les chercheurs américains en management Khanna, Gulati & Nohria soulignent qu’il convient de comprendre comment les organisations peuvent structurer les coopérations afin de configurer au mieux les combinaisons de bénéfices (propres et communs aux parties) attendus et ainsi affecter l’évolution de l’alliance (k). C’est ce que propose Milliot (l), enseignant chercheur français en management, qui souligne la logique concurrentielle qui peut présider aux relations partenariales. En proposant une cartographie des relations coopératives aux vues de la dialectique lutte / coopération (coopétition (m)), il propose 5 types de coopération :
1. Effective : l’objectif est ici de développer en commun.
2. Transitive : l’objectif est l’union des forces pour combattre un concurrent jugé trop puissant pour une action solitaire.
3. Temporaire : l’objectif est de gagner du temps pour faire face à une crise, pénétrer un marché, acquérir des ressources et compétences ; la concurrence entre les coopérants se trouve reportée dans le temps.
4. Palliative : l’objectif est le contrôle à terme, de manière concertée, de l’associé. Ceci permet de contourner, d’éviter les réactions de certaines parties hostiles au changement (autorités légales, représentants du personnel, …).
5. Perverse : l’objectif prioritaire est l’affaiblissement, la neutralisation, voire l’exploitation du partenaire concurrent.

Crowdsourcing

 

Nous rappelons que le crowdsourcing est une pratique qui consiste à utiliser la puissance de la foule au moindre coût, particulièrement grâce à Internet. Cela revient donc concrètement à renouveler et renforcer le mouvement d’externalisation de certaines activités.

Hypertexte CrowdSourcing

 

(a) ALIOUAT, B. (1996), Opus cité.
(b) Ce recentrage se traduit par des externalisations et fait disparaître les conglomérats. Ces derniers ont pour avantage de faciliter les combinaisons internes parfois nécessaires à l’émergence de l’innovation produit/service. Leur démantèlement induit le partenariat.
(c) HAGEDOORN, J. (1993), « Understanding the rationale of strategic technology partnering: interorganizational modes of cooperation and sectoral differences », Strategic Management Journal, N°5, Vol. 14, pp 371-385.
(d) HEDBERG, B. (1981), article cité.
STARBUCK, W.H. (1983), « Organizations as action generators », American Sociological Review, Vol. 48, pp 91-102.
(e) HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. (1990), « The core competence of the corporation », Harvard Business Review, Vol. 68, N°3, pp 79-91.
(f) SIMONIN, B.L. (1999), article cité.
(g) BERHAULT, JP. (1997), « Le partenariat : recherche des synergies et des transferts » in FOUET J.M. (1997), Connaissances et savoir-faire en entreprise, Hermès, Paris.
HAMEL, G. (1991), article cité.
MAKHIJA, M.V. & GANESH, U. (1997), « The relationship between control and partner learning in learning related joint ventures », Organization Science, Vol. 8, N°5.
MORRISON, M. & MEZENTSEFF, L. (1997), « Learning alliances – a new dimension of strategic alliances », Management Decision, 35/5, pp 351 – 357.
(h) Toute cette littérature a pour fondement le concept de capacité d’absorption de Cohen & Levinthal et d’intention stratégique de Hamel & Prahalad.
COHEN, W.M. & LEVINTHAL, D.A. (1990), « Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation », Administrative Science Quarterly, Vol. 35, pp 128-152.
HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. (1989), article cité.
(i) FORAY, D. (2000), L’économie de la connaissance, La Découverte, collection « Repères », Paris, p 66.
(j) DOZ, Y. & HAMEL, G. (1998), Opus cité.
(k) KHANNA, T. GULATI, R. & NORHIA, N. (1998), « The dynamic of learning alliances: competition, cooperation and relative scope », Strategic Management Journal, N°3, Vol. 19, pp 193-210.
(l) MILLIOT, E (1995), article cité.
(m) Il y a dans cette approche une influence, peut être implicite, de Perroux qui développe le concept de conflit – coopération avec sa notion d’échange composite. C’est une relation Janus. « La relation sociale entre des agents pour la disposition de choses comptabilisables, ne peut être un conflit pur, parce que les destructions qui en résultent diminuent la disponibilité de ces choses. Elle ne peut être une coopération pure, parce que les agents sont individués, – forment des groupes caractérisés par une certaine individuation ; c’est-à-dire que, ni isolément ni dans leurs groupes, ils ne peuvent abdiquer tout à fait les intérêts égocentriques et renoncer aux forces centripètes ».
Coopétition est l’acronyme anglo-saxon de Cooperation et Competition (concurrence).
PERROUX, F. (1973), Pouvoir et économie, Bordas, Collection « Etudes », Paris, p 45.

Je suis à la croisée du management, de la technologie et de la culture pour optimiser le travail de nature intellectuelle et rendre les organisations plus compétitives. Je me passionne pour la gestion de la connaissance, les communautés de pratique, les outils sociaux pour entreprise ("Entreprise 2.0") ainsi que la gouvernance d'entreprise dans une économie de la connaissance. La conception fonctionnelle d'outils logiciels favorisant la création, le partage de connaissances et la collaboration est un hobby. Je suis actuellement Directeur du Développement Collaboratif de la Division Opérations de L'Oréal, basé à Paris. J'étais auparavant à Singapour et Hyderabad Directeur Asie de Revevol, une société de services autour des produits Google pour entreprise, "Associate Director" de la division numérique du National Library Board , l'entité en charge des bibliothèques publiques et nationale de Singapour. J'ai aussi été consultant chez Headshift, une société de conseil et de services pour entreprises autour des technologies sociales du web (Entreprise 2.0), aujourd'hui membre de Dachis Group. Auparavant, mes activités ont porté sur la gestion de communautés et de réseaux professionnels internationaux, la conception et la mise en place d'outils de CRM, de reporting et de collaboration. J'ai aussi donné des cours dans les Mastères Spécialisés Knowledge Management et Consulting de l'EM Lyon et suis intervenu a différentes occasions aux conférences KM Singapour et KM Asie. J'ai participé comme modérateur de chapitre à l'initiative we are smarter than me. J'ai été membre du comité exécutif de l'IKMS pendant deux ans. J'ai réalisé un Doctorat en Management, alors que je travaillais à plein temps, avec le précieux et amical soutien de Claude Roche (France Telecom, auparavant à l'ENST), Jean-Claude Moisdon (CGS Mines) et Philippe Lorino (ESSEC). Lorsque je ne travaille pas, on peut me trouver voyageant avec mon sac à dos, principalement en Amérique du Sud et en Asie. Le passage de la sueur au jus de cerveau comme principal facteur de production et de performance crée des modifications fondamentales dans la manière d'enseigner et de pratiquer le management. Des sujets comme le knowledge management (KM), les communautés de pratique (CoP), les outils sociaux pour l'entreprise (Entreprise 2.0) sont ceux qui participent à la conception des nouvelles manières requises pour manager. Mais elles ne sont qu'une partie de la solution en devenir. Des sujets comme la mesure et les ratio, les comportements et l'autorité, la représentation et l'organisation du collectif, doivent être questionnées et rajeunies. Ce blog (peu actif dernièrement pour diverses raisons) essaye d'aborder l'ensemble de ces éléments que l'on peut synthétiser par "le management dans une économie de la connaissance". Il met en avant mes idées personnelles et non pas celles de mes employeurs, passés et présent.

Tagués avec : , , , ,
Publié dans PostDoc

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

*

Vous pouvez utiliser ces balises et attributs HTML : <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>