Troisième et dernier décentrement, ce texte est le fruit d’un positionnement particulier et de convictions affirmées et assumées. Ce texte est le résultat d’une activité professionnelle à temps plein complétée par une activité de recherche sur plusieurs années. Elle est sous tendue par diverses convictions progressivement forgées au cours de cette double activité, notamment grâce au soutien de professionnels, de professeurs et de chercheurs de toute première qualité. La première est qu’action et réflexion ne sont pas séparables dans l’acte de connaître. Dans ce cadre, il n’est pas inopportun de préciser que les gens réfléchissent dans l’entreprise (pas tous certes), tout simplement parce qu’ils sont assaillis de problèmes à régler et qu’ils ont des comptes à rendre. La deuxième est que le management d’entreprise ne se réduit pas à un ensemble de techniques que l’on apprend principalement dans les Instituts d’administration des entreprises ou dans les écoles de management. La troisième est que les spécialisations fonctionnelles (organiques) dans les grandes entreprises sont certes un gage de performance mais aussi une source de problèmes car elles génèrent des incompréhensions et ne permettent pas d’avoir une vision globale du fait managérial. La quatrième est que ce qui se passe dans les entreprises impacte et est impacté par ce qui a cours dans la société dans laquelle elles évoluent : il y a perméabilité. La cinquième est que la théorie est primordiale car elle fournit un arsenal d’outils conceptuels. Elle fournit un surcroît d’intelligence. Ces outils conceptuels permettent de se forger une vision du monde et ainsi mettre en place des politiques concrètes, de prendre des décisions en adéquation avec les enjeux actuels (et non avec ceux d’hier). Arendt dit à ce sujet que « l’activité de connaître n’est pas moins un acte d’édification du monde que celui de construire des maisons » (a) . La sixième enfin est qu’il ne faut pas avoir peur d’aller au fond des choses (en dépassant les techniques) et qu’il est possible – et souhaitable – de parler de sujets complexes au plus grand nombre. Il faut se départir de la confusion entre discours simple et discours simpliste. La littérature et les discours managériaux ne sont plus crédibles tellement qu’ils sont victimes de cette confusion. Il faut donc cesser de produire des textes de 500 pages dont plus de 80% ne sont rien d’autre qu’un amas d’exemples non réplicables, présentés partialement et parfois faux (a) . Une telle littérature sert l’auteur, rarement le lecteur. Sur les questions managériales, le lecteur a besoin de sens c’est-à-dire d’éléments qui nourrissent sa réflexion spécifique, il n’a pas besoin de certitudes pré-mâchées. Restreindre un discours à partir des a priori négatifs que l’on peut avoir sur le public attendu est le signe d’une défiance qui dessert tout le monde, à commencer par l’auteur.
(a) ARENDT, H. (1996), Considérations morales, Payot, collection « Rivages Poche », série Petite Bibliothèque, Paris première édition américaine 1971, page 32.
(b) La majorité des exemples sur lesquels Peters & Waterman ont construit leur ouvrage-phare ont évolué vers des caricatures de sous-optimalité et de sous-performance.
PETERS, T.J., & WATERMAN, R. Jr (1983), Le prix de l’excellence, Inter-Editions, Paris.
Je suis à la croisée du management, de la technologie et de la culture pour optimiser le travail de nature intellectuelle et rendre les organisations plus compétitives. Je me passionne pour la gestion de la connaissance, les communautés de pratique, les outils sociaux pour entreprise ("Entreprise 2.0") ainsi que la gouvernance d'entreprise dans une économie de la connaissance. La conception fonctionnelle d'outils logiciels favorisant la création, le partage de connaissances et la collaboration est un hobby. Je suis actuellement Directeur du Développement Collaboratif de la Division Opérations de L'Oréal, basé à Paris. J'étais auparavant à Singapour et Hyderabad Directeur Asie de Revevol, une société de services autour des produits Google pour entreprise, "Associate Director" de la division numérique du National Library Board , l'entité en charge des bibliothèques publiques et nationale de Singapour. J'ai aussi été consultant chez Headshift, une société de conseil et de services pour entreprises autour des technologies sociales du web (Entreprise 2.0), aujourd'hui membre de Dachis Group. Auparavant, mes activités ont porté sur la gestion de communautés et de réseaux professionnels internationaux, la conception et la mise en place d'outils de CRM, de reporting et de collaboration. J'ai aussi donné des cours dans les Mastères Spécialisés Knowledge Management et Consulting de l'EM Lyon et suis intervenu a différentes occasions aux conférences KM Singapour et KM Asie. J'ai participé comme modérateur de chapitre à l'initiative we are smarter than me. J'ai été membre du comité exécutif de l'IKMS pendant deux ans. J'ai réalisé un Doctorat en Management, alors que je travaillais à plein temps, avec le précieux et amical soutien de Claude Roche (France Telecom, auparavant à l'ENST), Jean-Claude Moisdon (CGS Mines) et Philippe Lorino (ESSEC). Lorsque je ne travaille pas, on peut me trouver voyageant avec mon sac à dos, principalement en Amérique du Sud et en Asie. Le passage de la sueur au jus de cerveau comme principal facteur de production et de performance crée des modifications fondamentales dans la manière d'enseigner et de pratiquer le management. Des sujets comme le knowledge management (KM), les communautés de pratique (CoP), les outils sociaux pour l'entreprise (Entreprise 2.0) sont ceux qui participent à la conception des nouvelles manières requises pour manager. Mais elles ne sont qu'une partie de la solution en devenir. Des sujets comme la mesure et les ratio, les comportements et l'autorité, la représentation et l'organisation du collectif, doivent être questionnées et rajeunies. Ce blog (peu actif dernièrement pour diverses raisons) essaye d'aborder l'ensemble de ces éléments que l'on peut synthétiser par "le management dans une économie de la connaissance". Il met en avant mes idées personnelles et non pas celles de mes employeurs, passés et présent.