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Signification de la schizophrénie (Hypothèse)

Mais que signifie plus fondamentalement une telle « schizophrénie » ?
Certains avanceront l’hypothèse qu’il s’agit d’une illustration contemporaine du constat à l’origine de la théorie de la lutte des classes. L’intérêt d’une telle hypothèse est d’offrir un cadre compréhensif qui intègre et un diagnostic et un remède. Néanmoins, à y regarder de plus près, la critique marxienne (et non marxiste) est une critique morale. Le développement du champ de recherche en éthique des affaires offre une alternative à Marx, tout en préservant l’approche critique du point de vue moral et son apport positif (diagnostic et remède). A ce stade, il nous suffit d’illustrer ce point par la dichotomie entre « biens internes » et « biens externes » de MacIntyre cité par Anquetil :
« MacIntyre (a)  illustre la différence entre biens internes et biens externes en se référant à un jeu. Ainsi une personne peut avoir deux types de raison de jouer une partie d’échecs : des raisons externes au jeu, comme la perspective de gagner une somme d’argent, et des raisons qui renvoient aux « biens spécifiques au jeu » (par exemple l’« imagination stratégique ou l’intensité compétitive »). « L’excellence du travail » est l’exemple le plus évident de bien interne, mais il en existe un autre type, de portée plus étendue : le fait que la pratique puisse devenir « le bien d’un certain type de vie », qu’elle puisse s’intégrer dans les descriptions de sa propre vie.(b) »
D’autres avanceront l’hypothèse que l’écart met en exergue l’imperfection de l’instrumentation gestionnaire. L’intérêt d’une telle hypothèse est de poser un regard critique sur des dispositifs transparents ou allant de soi pour la majorité. Elle favorise un surplus d’intelligence.
Pour notre part, nous faisons l’hypothèse qu’il s’agit de l’élément le plus communément visible de l’émergence forte d’une économie de la connaissance. C’est l’hypothèse la plus ardue car elle emprunte aux 2 précédentes hypothèses. A savoir :
• Elle est critique dans ce sens où elle vise à un surplus d’intelligence.
• Elle ambitionne de poser un diagnostic et de proposer un remède.

(a) MACINTYRE, A. (1984), After virtue, Notre Dame University Press, Notre Dame, IN.
(b)  ANQUETIL, A. (2008), Qu’est-ce que l’éthique des affaires ?, Vrin, collection « Chemins Philosophiques », Paris, pp 43-44.

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Centralité de la fonction managériale et renversements en cours – modèle

Pour cela, il va cependant être nécessaire de proposer un cadre conceptuel qui distingue 5 parties prenantes. La notion de partie prenante a été utilisée et popularisée en management par les chercheurs portant leur attention sur l’éthique des affaires. Une partie prenante a été définie par Freeman comme « tout groupe de personne ou tout individu qui peut affecter ou être affecté par la réalisation des objectifs de l’organisation » (a). Les cinq  parties prenantes sont :
• L’actionnaire est celle qui détient le capital nécessaire à la finalité productive de l’organisation.
• L’équipe dirigeante est celle qui détient la direction, c’est-à-dire la décision et la coordination, nécessaire à la finalité productive de l’organisation.
• Le consommateur est la partie-prenante qui achète le produit ou la prestation de l’entreprise.
• Le concepteur est celle qui détient les connaissances nécessaires à la finalité productive de l’organisation. Le concepteur correspond dans la plupart des cas et dans une proportion significative aux employés de l’organisation. Il peut néanmoins se composer en complément de fournisseurs ou partenaires sous-traitants, ou encore de consultants.
• L’environnement social et naturel est celle qui impacte et est impacté par la finalité productive de l’organisation. Il regroupe ainsi un ensemble vaste et hétéroclite de parties prenantes telles que l’Etat et les collectivités territoriales ainsi que de nombreuses associations de protection de l’environnement (faune et flore), de respect des droits du travail (travail des enfants, travail des femmes la nuit, …) ou consuméristes (b).
Si la notion de partie prenante est présente dans le champ gestionnaire, nous préférons quant à nous aller à la source : Aristote. L’analyse d’Aristote possède un présupposé fort, qui se trouve le fondement de la justice. Aristote privilégie en effet une solution équilibrée entre les différentes parties-prenantes. Il s’ensuit que le meilleur régime est celui qui garantit l’équilibre du système dans son ensemble par le respect et la séparation des intérêts des différentes parties-prenantes. C’est une approche que l’on trouve régulièrement reprise et défendue jusqu’à aujourd’hui. On pensera ainsi à Montesquieu, mais il n’est pas le seul. Et cette conception n’est pas restreinte à la simple analyse des régimes qui confond Etat et entité politique « L’efficacité de toute entreprise suppose la satisfaction équilibrée des contraintes exprimées par ses parties prenantes : clients, actionnaires, salariés. C’est la recherche permanente de cet équilibre qui assure la mise sous tension et la mobilisation de l’entreprise nécessaires à son efficacité et à son développement »(c). Dans un tel cadre, tout régime favorisant l’assimilation des parties prenantes est source de favoritisme car elle implique une confusion d’intérêts.

 

 

(a) FREEMAN, R.E. (1984), Strategic Management: a stakeholder approach, Pitman Publishing, Marshfield, MA.

(b) La différence entre le consumérisme (environnement social et naturel) et le consommateur est le niveau d’attention. Le consumérisme développe une réflexion de portée collective alors que le consommateur développe une réflexion de nature privée voire égoïste.
(c) BARBIER DE LA SERRE, R. J-H. DAVID, A. JOLY, P. ROUVILLOIS (2003), L’Etat actionnaire et le gouvernement des entreprises publiques, Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, La Documentation Française, Paris, page 2.

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Domination de la première sur la seconde

A l’inverse de la compréhension précédente, engluée dans des comportements régressifs du fait de l’analyse critique et des soubassements philosophiques qui sous-tendent cette dernière (a) , cette compréhension de la performance peine aujourd’hui à proposer des solutions conventionnellement acceptables.
On retrouve ici – au niveau spécifique du syndicalisme – la critique de Freeman & Medoff (citée dans Messine) qui présente le syndicalisme comme dual : « ‘la vision de face nous le présente comme un monopole’, destiné à faire pression à la hausse sur les salaires, ‘tandis que, de profil, il est l’expression d’une voix collective face à la direction’, indispensable contrepoint dialectique au décideur dans une entreprise vivante. En effet, ‘le risque de perdre son emploi est trop grave pour qu’un individu isolé ose s’exprimer’ (…) Pour que les salariés s’expriment réellement, il leur faut une voix collective et autonome » (b) . La crise aujourd’hui structurelle du syndicalisme français réside dans sa difficulté à articuler quotidiennement la portée normative (négociation et défense des règles macro) et la portée adaptative (négociation et défense des règles micro) de son action. Cela est notamment dû au fait qu’il a du mal à moderniser son principe sociologique organique fondateur : l’incarnation. En clair: son ouvriérisme lui coûte. N’étant pas en phase avec ceux qu’il est censé incarné (représentation figuration), il peine à s’affirmer comme un représentant légitime pour négocier et agir (représentation mandat) (c) . Il semble subir le même problème de représentation (nationale) qu’ont pu connaître les avocats au tournant du XIX° siècle (d) .

 

L’exercice est d’autant plus ardu que les employés ont développé face à ce comportement organisationnel (e) « schizophrène » un comportement, individuel mais généralisé, de « transparence sélective » qui fait qu’ils montrent ce que l’organisation souhaite voir (f) et ce qui est bénéfique de montrer (g) . Or l’existence et la permanence de ces logiques d’acteur (au sens de Crozier & Friedberg) possèdent ceci de pervers qu’elles confortent l’organisation dans ses process, ses convictions, son comportement. Car en effet, la richesse et la complexité des opérations sont volontairement mises sous le boisseau par les opérationnels eux-mêmes (h) : « la vigilance des agents sur l’évolution du contexte dans lequel ils sont placés peut être déjouée par les indications fournies par leurs tableaux de bord, chacun cherchant à faire bonne figure au regard des valeurs relevées sur ces indicateurs, fût-ce au prix d’acrobaties plus ou moins clandestines » (i) . L’exemple de la faillite de la Baring’s, l’affaire dite « Kerviel » à la Société Générale où la manière dont ont fait faillite des grandes institutions américaines de la finance mondiale en 2008 sont tout à fait exemplaire. A un tout autre niveau mais très généralisé, les rapports de vente sont souvent modifiés – à la hausse ou à la baisse – pour tenir les engagements pris plus tôt lors des budgets (interne) ou des annonces publiques destinées aux analystes et actionnaires (externe). Il est à noter que de tels comportements peuvent être préjudiciables aux employés eux-mêmes puisqu’ils masquent parfois l’écart existant entre ce qui est prescrit et ce qu’il faut faire. Or, « c’est justement la gestion de cet écart qui est source de charge de travail », de charge et de surcharge (j) .

 

(a) « Je parle ici d’exaspération pour échapper à l’impasse où s’enferment bien des analyses sociologiques actuelles à propos des transformations du système de travail : soit, sous le constat que la rentabilité économique demeure plus que jamais la régulation dominante, le taylorisme est considéré comme indépassable et les changements dans le travail comme trompeurs ; soit, sous le constat que certaines innovations anti-tayloriennes marquent bien la vie des entreprises, on conclut qu’elles débouchent sur un changement effectif du modèle social de production. Or, les changements qui se produisent dans les conditions modernes de la productivité du travail, s’ils ne « tiennent » plus dans les formes tayloriennes étroites, ne débouchent pas pour autant sur des progrès. Changement et progrès ne vont pas forcément ensemble selon les schémas d’une causalité linéaire. Les premiers peuvent au contraire déboucher sur une exacerbation des difficultés, voire sur une régression, dans laquelle les innovations font rage contre elles-mêmes. »
CLOT, Y. (1998), Le travail sans l’homme ? – Pour une psychologie des milieux de travail et de vie, La Découverte, collection « Poche », série Sciences humaines et sociales, Paris, page 227.
On retrouve aussi ce constat chez Boltanski & Chiapello : BOLTANSKI, L. & CHIAPELLO, E. (1999), Le nouvel esprit du capitalisme, Gallimard, collection « Essais », Paris.
(b) MESSINE, P. (1987), Les Saturniens – Quand les patrons réinventent la société, La Découverte, Collection « Cahiers libres », Paris, p 117-118.
FREEMAN, R.B. & MEDOFF, J.L. (1984), What do unions do?, Basic Books, New York City, NY.
(c) ROSANVALLON, P. (1998), Le peuple introuvable, Gallimard, collection « folio », série « Histoire », n°118, Paris.
(d) Classiquement et naturellement représentant et défenseur des « sans voix » sous l’ancien régime, l’avènement du suffrage universel, l’apparition d’une presse libre ainsi que la montée en puissance du mouvement ouvrier dans les années 1860 cassent le modèle de l’avocat-représentant : la défense propre prend le pas sur la défense par autrui.
ROSANVALLON, P. (1998), Opus cité, pp 268-279.
(e) Organisation étant ici à comprendre au sens d’infrastructure.
(f) Et que l’on retrouve très explicitement dans les valeurs, les slogans, les définitions des outils de reporting.
(g) « L’agent se sent jugé et règle logiquement ses choix de manière à optimiser les jugements dont il se sent l’objet »
BERRY, M. (1983), Une technologie invisible ?, Centre de Recherche en Gestion (CRG) de l’Ecole Polytechnique, Paris, p 17.
(h) Voir plus loin notre référence à la myopie organisationnelle.
(i) BERRY, M. (1983), Opus cité, p 6.
(j) POETE, B. & ROUSSEAU, T. (2003), La charge de travail – de l’évaluation à la négociation, ANACT, Lyon, p 49.

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Coopération (et Crowdsourcing)

Parallèlement au recentrage, la multiplication des projets nécessitant des investissements colossaux et la volonté d’imposer ses produits sur un marché aléatoire du fait de l’avènement d’une véritable économie de la demande et de l’émergence d’une concurrence mondiale, ont favorisé la multiplication des coopérations interentreprises.
Les coopérations interentreprises sont des formes « de croissance externe concernant tout accord explicite de coopération, à plus ou moins long terme, entre 2 ou plusieurs entreprises. Ces dernières sont juridiquement indépendantes, concurrentes ou potentiellement concurrentes, et décident de tirer mutuellement profit d’un projet commun. Ces alliances substituent aux relations d’échange sur un marché, une participation concertée à une activité commune productrice de valeur. » (a).
Initiées par les activités de R&D, les coopérations technologiques continuent de former la majeure partie des coopérations même si celles-ci se diffusent à des actions liées à la mise sur le marché. Les raisons d’un tel développement partenarial sont multiples, citons : recentrage sur les métiers cœurs (b), diminution des coûts de développement et des risques afférents grâce au partage voire à la mutualisation (c), découverte et développement d’une niche (d) ou d’un nouveau marché (e), réduction des temps de cycle d’innovation, de développement et de mise sur le marché, transfert de savoirs et de compétences (f). Ce dernier point donne lieu aux partenariats « apprenants » (g) : certaines organisations mettent en commun leurs connaissances pour en développer de nouvelles, d’autres s’approprient les connaissances d’autres organisations en développant des activités communes ou encore en rachetant tout ou partie de l’organisation (en dernier ressort) (h).
L’économiste français Foray explique avec les apports de Coase, prix Nobel Américain d’Economie 1991, l’existence et le développement des partenariats comme une solution locale et temporaire pour gérer les externalités spécifiques de la connaissance (bien non rival, bien cumulatif, bien public). Pour Coase en effet le problème des externalités n’est pas unilatéral mais bilatéral, il existe entre un émetteur et un récepteur. La coopération permet d’internaliser les externalités et donc de réduire – à défaut de faire disparaître – le problème :

« La question n’est pas d’agir sur la contrôlabilité de la connaissance mais de réduire la taille des externalités, en élargissant le périmètre au sein duquel la connaissance est volontairement partagée. Autrement dit, cette solution réduit le problème posé par les externalités (en diminuant leur dimension) sans toucher à leur aspect positif pour l’économie qui est le partage de la connaissance. » (i)

Les partenariats (j) s’intègrent donc à la représentation initiale de la manière suivante :

Les chercheurs américains en management Khanna, Gulati & Nohria soulignent qu’il convient de comprendre comment les organisations peuvent structurer les coopérations afin de configurer au mieux les combinaisons de bénéfices (propres et communs aux parties) attendus et ainsi affecter l’évolution de l’alliance (k). C’est ce que propose Milliot (l), enseignant chercheur français en management, qui souligne la logique concurrentielle qui peut présider aux relations partenariales. En proposant une cartographie des relations coopératives aux vues de la dialectique lutte / coopération (coopétition (m)), il propose 5 types de coopération :
1. Effective : l’objectif est ici de développer en commun.
2. Transitive : l’objectif est l’union des forces pour combattre un concurrent jugé trop puissant pour une action solitaire.
3. Temporaire : l’objectif est de gagner du temps pour faire face à une crise, pénétrer un marché, acquérir des ressources et compétences ; la concurrence entre les coopérants se trouve reportée dans le temps.
4. Palliative : l’objectif est le contrôle à terme, de manière concertée, de l’associé. Ceci permet de contourner, d’éviter les réactions de certaines parties hostiles au changement (autorités légales, représentants du personnel, …).
5. Perverse : l’objectif prioritaire est l’affaiblissement, la neutralisation, voire l’exploitation du partenaire concurrent.

Crowdsourcing

 

Nous rappelons que le crowdsourcing est une pratique qui consiste à utiliser la puissance de la foule au moindre coût, particulièrement grâce à Internet. Cela revient donc concrètement à renouveler et renforcer le mouvement d’externalisation de certaines activités.

Hypertexte CrowdSourcing

 

(a) ALIOUAT, B. (1996), Opus cité.
(b) Ce recentrage se traduit par des externalisations et fait disparaître les conglomérats. Ces derniers ont pour avantage de faciliter les combinaisons internes parfois nécessaires à l’émergence de l’innovation produit/service. Leur démantèlement induit le partenariat.
(c) HAGEDOORN, J. (1993), « Understanding the rationale of strategic technology partnering: interorganizational modes of cooperation and sectoral differences », Strategic Management Journal, N°5, Vol. 14, pp 371-385.
(d) HEDBERG, B. (1981), article cité.
STARBUCK, W.H. (1983), « Organizations as action generators », American Sociological Review, Vol. 48, pp 91-102.
(e) HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. (1990), « The core competence of the corporation », Harvard Business Review, Vol. 68, N°3, pp 79-91.
(f) SIMONIN, B.L. (1999), article cité.
(g) BERHAULT, JP. (1997), « Le partenariat : recherche des synergies et des transferts » in FOUET J.M. (1997), Connaissances et savoir-faire en entreprise, Hermès, Paris.
HAMEL, G. (1991), article cité.
MAKHIJA, M.V. & GANESH, U. (1997), « The relationship between control and partner learning in learning related joint ventures », Organization Science, Vol. 8, N°5.
MORRISON, M. & MEZENTSEFF, L. (1997), « Learning alliances – a new dimension of strategic alliances », Management Decision, 35/5, pp 351 – 357.
(h) Toute cette littérature a pour fondement le concept de capacité d’absorption de Cohen & Levinthal et d’intention stratégique de Hamel & Prahalad.
COHEN, W.M. & LEVINTHAL, D.A. (1990), « Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation », Administrative Science Quarterly, Vol. 35, pp 128-152.
HAMEL, G. & PRAHALAD, C.K. (1989), article cité.
(i) FORAY, D. (2000), L’économie de la connaissance, La Découverte, collection « Repères », Paris, p 66.
(j) DOZ, Y. & HAMEL, G. (1998), Opus cité.
(k) KHANNA, T. GULATI, R. & NORHIA, N. (1998), « The dynamic of learning alliances: competition, cooperation and relative scope », Strategic Management Journal, N°3, Vol. 19, pp 193-210.
(l) MILLIOT, E (1995), article cité.
(m) Il y a dans cette approche une influence, peut être implicite, de Perroux qui développe le concept de conflit – coopération avec sa notion d’échange composite. C’est une relation Janus. « La relation sociale entre des agents pour la disposition de choses comptabilisables, ne peut être un conflit pur, parce que les destructions qui en résultent diminuent la disponibilité de ces choses. Elle ne peut être une coopération pure, parce que les agents sont individués, – forment des groupes caractérisés par une certaine individuation ; c’est-à-dire que, ni isolément ni dans leurs groupes, ils ne peuvent abdiquer tout à fait les intérêts égocentriques et renoncer aux forces centripètes ».
Coopétition est l’acronyme anglo-saxon de Cooperation et Competition (concurrence).
PERROUX, F. (1973), Pouvoir et économie, Bordas, Collection « Etudes », Paris, p 45.

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Résumé

Ce qui est à l’œuvre dans l’entreprise c’est la tension permanente qui existe entre la logique quantitative de la mesure et celle qualitative des métiers. La connaissance réactive partiellement la logique qualitative des métiers et affaiblit, sans la remettre totalement en cause car il y a besoin d’objectivité dans l’évaluation et le pilotage, la logique quantitative de la mesure.

 

 

Cette tension est la source du caractère « schizophrénique » de l’organisation tel que précédemment décrit.

 

Notre hypothèse de départ se trouve ainsi validée : l’émergence d’une économie de la connaissance réactive une tension entre métiers et mesure qui se traduit par une double appréciation de la performance (a).

 

Cette hypothèse permet d’expliquer simplement des éléments sur lesquels buttent certains. Elle se trouve ainsi au centre d’une grande partie de la littérature de nature ergologique – la science générale du travail et de ses conditions – depuis l’après seconde guerre mondiale. 3 exemples :
1. Quand Clôt désespère de la permanence de la logique Taylorienne malgré des innovations managériales post-tayloriennes, il met le doigt sur cette tension.
2. Quand l’ergologue Schwartz s’interroge sur les pratiques paternalistes à Mulhouse au XIX° siècle et constate que les modèles marxistes ou d’influence marxistes n’arrivent pas à expliquer correctement le phénomène décrit, il met lui aussi le doigt sur cette tension (b).
3. Quant l’Agence nationale de l’amélioration des conditions de travail (ANACT) développe des programmes d’études et d’intervention sur la charge de travail, c’est encore sur cette tension que ses membres travaillent.

(a) Cette double appréciation étant le reflet de la dichotomie morale entre « biens internes » et « biens externes », tels que définis par MacIntyre. Les personnes privilégiant les « biens internes » seront portées sur la logique qualitative, le métier. Celles privilégiant les « biens externes » seront portées sur la logique quantitative, la mesure.
MACINTYRE, A. (1984), opus cité.
(b) SCHWARTZ, Y. (2000), « Pratiques paternalistes et travail industriel à Mulhouse au XIXe siècle », Le paradigme ergologique ou un métier de Philosophe, Octares, Toulouse (initialement publié en 1979 dans le numéro d’octobre – décembre de la revue Technologies, idéologies, pratiques des éditions ERES).

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Encore une bonne idée chic et pas chère de Frédéric Soussin

Après deux jours aux Rencontres Internationales des Responsables Intranet la semaine dernière, l’idée de l’excellent Frédéric Soussin est simple, efficace et à mettre en œuvre d’urgence avant que nos entreprises transforment nos Digital Natives en Digital Dummies.

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Publié dans Reflexions

Livre Blanc Blue Kiwi

BlueKiwi vient juste de sortir un livre blanc.

Ce texte est intéressant dans la mesure où il met en exergue la vision qui sous-tend le développement logiciel et le positionnement marketing.
Il y est question de savoirs tacites, de partage de connaissances, de compétitivité marché et de gestion des RH.
C’est un texte utile pour prendre la mesure d’une partie des enjeux auxquels sont confrontés les entreprises. Les porteurs de projet internes peuvent y puiser des arguments pour justifier leurs projets.

Pour les lecteurs de Bertrand Duperrin, ils y retrouveront les grandes lignes de sa pensée. Pas de surprise, c’est l’auteur principal (unique?) du libre blanc.

Personnellement, je reste toujours circonspect sur la force de changement que représente la « Génération Y ». Je ne suis pas convaincu que l’âge soit un déterminant clé de l’adoption des nouvelles technologies et usages et comportements qui en découlent.

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Publié dans Divers

DNS

Les DSI ont raison d’avoir peur du web 2.0, mais c’est pas à cause du 2.0

Francis Pisani en parle ici.

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Publié dans Divers